Un ou une entrepreneure qui peine à vendre le service ou le produit développé explique trop souvent ses échecs en évoquant les points suivants : son offre est validée par une démarche terrain (client discovery), répond donc à un problème clair ; en dépit d’une présentation qui l’est tout autant, les prospects semblent ne pas en comprendre l’utilité et ne signent pas.
La scène vient de se répéter deux fois en quelques jours avec des clients. Les sachant pertinents, j’ai hésité à les renvoyer comme je le fais souvent au Lean Canvas (Ash Maurya) dérivé du Lean Startup (Steven Blank et Eric Vries).
Lean Startup
L’un des grands mérite Lean Startup est d’être une « machine à valider des hypothèses et une usine à produire de la connaissance » sur le client et son environnement. D’autant qu’il prend comme point de départ le problème du client à résoudre. Cette démarche met clairement en évidence que le modèle d’affaires (business model) résulte d’une caractérisation fine du sujet auquel est confronté le client, que l’entreprise cherche à surmonter par l’identification d’une solution pertinente.
A écouter mes clients, l’exercice a été fait, le problème est cerné et la solution bien dessinée. Au fil de nos échanges, je percevais pourtant une dissonance curieuse, comme si le problème dont nous parlions était surdéterminé, manquant par conséquent sa cible. Et que le reproche fait au prospect devait être renversé : peut-être l’entrepreneur se trompait-il et ne parvenait-il pas à se mettre suffisamment la place de la personne qu’il cherchait à convaincre, trop peu sensible à sa situation.
Au fil de l’échange, il devenait clair que la solution poussée au prospect n’avait aucune chance d’être achetée : trop ambitieuse, trop chère et surtout s’appliquant à une situation incertaine.
Problème et situation, Daniel Andler
Je venais de refermer le livre Intelligence artificielle, intelligence humaine : la double énigme, de Daniel Andler. Le livre est bien éloigné de notre sujet me direz-vous. Cet ouvrage, publié en 2023, permet de prendre un peu de distance sur les sujets IA en revenant aux définitions de l’une et de l’autre, et en rappelant l’histoire de ces technologies sommairement regroupées sous ces deux mots (le livre est passionnant et sa lecture nécessaire, je vous y renvoie).
Loin d’être expert de la vente, Daniel Andler y livre une clé de lecture qui a nourri la suite de la conversation avec cet entrepreneur et lui a permis de prendre conscience de plusieurs angles morts de sa démarche.
» L’intelligence, avais-je conclu, n’est pas une capacité particulière — celle, généralement avancée, de résoudre vite et bien une grande variété de problèmes —, mais une mesure de l’adéquation de l’action d’un agent face à une Situation . »
Daniel Andler
Andler distingue « Problème » et « Situation ». Le propre de l’intelligence humaine, écrit-il, est de savoir faire face à des situations, chacune marquée par un contexte particulier. Un problème est, lui, une formulation consciente d’une facette de la situation, qui peut émerger à un moment donné et pour laquelle il devient nécessaire de trouver une issue satisfaisante. Dit autrement, le problème est une réduction, un extrait de la situation.
L’entrepreneur en échec de vente me paraissait bloqué sur le problème qu’il pensait avoir identifié et qu’il savait résoudre, et surtout figé dans son offre. Au point de ne plus être capable de relier son argumentation à la Situation de son prospect, devenant inaudible tant son discours était centré sur cette « surdétermination » du problème.
Le prospect, englué dans sa situation, ne me semblait pas encore parvenu à une formulation explicite de ce qu’il vivait. L’écoute orientée de l’entrepreneur vers sa perception du problème et la solution toute prête ne résonnait en rien aux oreilles du prospect tant était grand l’écart entre le vécu de l’un et l’analyse de l’autre.
En filant plus avant l’analogie avec le raisonnement d’Andler, tout comme un système artificiel ne connaît pas (encore ?) les situations mais seulement les problèmes qu’on lui soumet, le vendeur trop peu informé du contexte d’un possible acheteur cherche à forcer la définition et la résolution du problème qu’il pense maitriser.
Attunement & Dan Pink
La prise de conscience a été immédiate. L’entrepreneur a soudain réalisé que son écoute n’était que superficielle et que son objectif était de convaincre et traiter les objections dont l’échange était émaillé. Compte tenu du prix de son offre, en dizaine de milliers d’euros, son ignorance de l’implicite ne pouvait que conduire à un rejet de la proposition. L’entrepreneur ne cherchait plus à vérifier ce que son interlocuteur comprenait, limitant son écoute à ce que ce dernier semblait ressentir.
Je l’ai alors introduit au concept d’Attunement explicité par Dan Pink dans son livre To sell is human, dans lequel il détaille ce qu’il pense être les 3 qualités nécessaires d’un bon vendeur dans un monde où l’information est abondante.
Pas évident de traduire ce terme anglais, premier d’un trio que Pink présente comme le nouvel ABC à maitriser (complété par les concept de Buoyancy et de Clarity). Certains utilisent le mot synchronisation, je préfère celui d’accordage. L’attunement est cette attitude qui consiste à se mettre à l’écoute de la fréquence du client, à faire l’effort de sortir de son propre ancrage pour voir le monde depuis la perspective de celui qui nous fait face. Pour le dire avec les mots d’Anders, à changer de regard avec comme objectif d’identifier la situation de son prospect, pour comprendre ce qu’il perçoit, tant de la situation que de ce que je cherche à lui partager.
L’idée est de passer de « persuader » à « clarifier » les enjeux du prospect pour lui apporter la juste solution. Plus concrètement, l’attunement demande de suspendre la présentation de son offre jusqu’au moment où ce dernier est suffisamment clair sur sa situation, voire explicite le problème qui flottait sans parvenir à le cerner.
Ceci nous ramène à l’idée de client discovery et au Lean startup : les hypothèses que l’on pose dans une vente doivent méticuleusement être validées afin de résister à la tentation de surdéterminer le problème du client, pour ne pas passer à côté de la vente.
Une précaution tout de même : comme le business plan, le lean startup est un outil. Dès lors qu’on en fait un exercice formel destiné à aboutir à une prévision, on passe à côté du sujet : on valide des chiffres au lieu de produire de la connaissance. Autre point, l’exercice n’a pas de date d’expiration : valider ses hypothèses sur ses clients doit être répété régulièrement.
Ce que cela a provoqué
L’entrepreneur a alors fait un nouveau pas. De la nécessité d’ajuster son écoute face à ses prospects, il a pris conscience de celle de revisiter son offre. Ou plutôt de se préparer à ne pas proposer celle en dizaine de milliers d’euros, mais plutôt d’envisager une offre ajustée à la situation, possible première marche vers son offre plus coûteuse.
De mon côté, en rebond au blocage de mes clients, face à une affirmation telle que « mes prospects ne convertissent pas, ne comprennent pas », je leur retournerai la question suivante : « avant de me parler de son pain, que comprends-tu qu’il comprend ? ». En l’absence de ce travail, le problème n’est pas un sujet de closing mais bien de discovery.
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