Formation continue de l’entrepreneur, chapitre 3
Se former est, pour un entrepreneur, un enjeu à la fois personnel et managérial (La formation continue de l’entrepreneur : une nécessité, pas un luxe). Cela dépasse la simple question des compétences : pour bien apprendre, il faut également faire preuve de lucidité et accepter de désapprendre (Désapprendre pour mieux apprendre). Reste un dernier sujet à aborder, celui de l’incompétence inconsciente, afin de progresser et de faire progresser durablement son organisation.
Lever le voile
Désapprendre donc : ce que je crois savoir, ce qui ne fonctionne plus parce que l’environnement a changé, que l’activité est entrée dans un nouveau régime.
Désapprendre revient à se concentrer sur la quatrième case de cette matrice que j’évoquais dans le dernier billet, adaptée des travaux de Martin M. Broadwell et de Noel Burch en 1970 : chercher à lever le voile d’ignorance qui recouvre ce que vous croyez savoir. L’entrepreneur se doit d’être lucide.
Ce qui nous amène à avancer un pas plus loin, en travaillant à identifier « ce que nous ne savons pas que nous ignorons », ou dit autrement notre incompétence inconsciente, ces angles morts qui peuvent obscurcir le jugement de l’entrepreneur.
Pour y parvenir, il faut se défier de deux pièges majeurs du management moderne : l’illusion de la connaissance et l’illusion du contrôle.
L’illusion de la connaissance
Un consultant japonais, Sydney Yoshida, a partagé en 1989 le constat qu’il y a dans toute organisation ce qu’il appelle un « iceberg de l’ignorance ». Plus on monte dans une organisation, plus on perd la compréhension de ce qui se joue sur le terrain. Si les managers de proximité voient 74% des problèmes, les dirigeants n’en perçoivent plus que 4 %. Ces chiffres, bien qu’indicatifs, soulignent la déperdition naturelle des informations, inhérente à la fonction même de filtrage du management. Il y a là un effet de système comme le soulignait Edwards Deming, « It’s the system, stupid ».
En dépit de cela, le réflexe naturel d’un dirigeant est de se dire qu’il connait son organisation et les problèmes auxquels elle se trouve confronté. Cette illusion de connaissance est un obstacle majeur dans le pilotage d’une entreprise.
L’illusion du contrôle
La deuxième illusion est celle de la maîtrise. Celui qui organise et dirige l’action pense bien naturellement qu’il la contrôle. On peut y voir un héritage de la logique taylorienne qui sépare ceux qui définissent le travail de ceux qui l’exécutent.
C’est à la fois un piège et un mythe : un piège, car le seul contrôle que nous ayons est sur notre action, et non sur celle des autres ; un mythe, tant face à une activité instable ou trop rapide, nous perdons facilement pied.
La seule chose raisonnable à faire est de composer avec le réel, en agissant là où l’on a du contrôle (cf. le principe du pilote dans l’avion en effectuation) et en créant les conditions pour que les gens soient conscients de leur propre action.
Ces deux illusions, interconnectées, sont pointées par Daniel Kahneman comme profondément piégeuses pour décider.
« L’illusion que l’on a compris le passé alimente autre illusion, celle que l’on peut prédire et contrôler le futur. Ce sont des illusions rassurantes »
D. Kahneman
Les deux boucles de Chris Argyris
Pour progresser et lutter contre ces deux travers, nous devons comprendre comment nous apprenons. Pour nous y aider, je vous propose de nous référer aux travaux de Chris Argyris, chercheur en sciences sociales et théoricien des organisations, en étudiant deux modalités qu’il a proposées dans les années 1970, appuyées sur deux concepts, l’homéostasie (tout système a vocation à revenir à l’équilibre) et la boucle de rétroaction.
L’apprentissage en boucle simple (Single Loop)
La formation classique, celle dont je vous ai parlé dans les deux premiers billets, peut se comprendre comme une boucle simple, qui permet de revenir à l’équilibre. Face à un écart que je détecte, je pose une action qui a pour but de corriger la situation.
C’est ce que nous faisons lorsque nous avons froid dans une pièce. Une action sur le thermostat permet de remonter le chauffage et de retrouver une température satisfaisante.
Ce mode d’action basique a le mérite de l’efficacité au quotidien, sans pour autant régler le problème de fond.
L’apprentissage en double boucle (Double Loop)
Chris Argyris propose une alternative plus sophistiquée, celle d’un apprentissage profond qui a pour but de modifier le système, qu’il qualifie de double boucle. L’objet n’est pas de chercher un simple ajustement mais bien d’interroger le cadre.
Si le thermostat affiche 20 degrés et qu’il fait toujours froid, le problème est probablement ailleurs que dans le réglage. Il est possible que la sonde qui contrôle le chauffage soit placée dans l’angle le plus chaud de la pièce ou exposé au soleil. Peut-être est-ce un souci d’isolation qui fait que je suis exposé à un flux d’air froid. Un nouvel ajustement du thermostat ne résoudra rien.
Ces deux natures de boucle complémentaires sont pertinentes pour un individu comme pour une organisation. L’ouverture à un tel apprentissage conduit à des évolutions profondes de l’organisation, dans son action comme dans sa stratégie.
Trois leviers pour activer cette double boucle
Les leviers pour introduire ce mécanisme d’apprentissage dans votre quotidien sont nombreux. Je vous propose d’en creuser trois, étant entendu que les deux billets évoqués plus haut vous ne donneront d’autres.
« Le problème, c’est le problème »
Je suis frappé de constater, chaque fois que je travaille avec un entrepreneur ou un dirigeant, de voir la vitesse à laquelle mon interlocuteur passe du problème qu’il évoque à la solution entrevue. L’un d’entre eux, inquiet du manque de devis signés, envisageait d’acheter de mots clés pour obtenir plus de leads. Nous nous sommes alors penchés sur les devis du mois passé, pour réaliser un manque de méthode dans le traitement des devis entrants.
Ce modèle mental problème/solution tend à faire perdre de vue les actions à portée de main, aveuglés que nous sommes par la familiarité apparente du problème. D’autant que comme Daniel Kahneman nous le rappelle, nous avons tendance à substituer à une question complexe une question simple dont nous avons déjà la solution.
Michel Crozier nous invite avec cet aphorisme « Le problème, c’est le problème » à faire l’inverse : rester sur le problème, le déplier et chercher à comprendre ce qui se joue, et qui, chemin faisant, conduit bien souvent à réaliser que la solution intuitive du début n’aurait rien changé au système, n’étant que le fruit d’une simple boucle, par ailleurs coûteuse.
Le Gemba : le terrain pour maître
Le Gemba désigne en japonais le lieu où le travail se fait, où la valeur est créée. Le Toyota Production System (Lean) suggère de pratiquer régulièrement le Gemba walk, cette descente sur le terrain pour observer, écouter et chercher à comprendre.
Se confronter à a réalité est un remède efficace pour lutter contre cette double tentation de croire que l’on sait et que l’on peut contrôler, et pour mettre le doigt sur nos ignorances, en refusant un reporting lisse qui se substitue à ce qui est vécu par les équipes.
Voici quelques principes structurant pour se lancer dans cet exercice exigeant et éviter d’en faire un outil maladroit ou manipulatoire :
- Aller voir l’action réelle sur le terrain, que ce soit dans un atelier, auprès de vos équipes, chez vos clients comme chez vos fournisseurs,
- Suspendre son jugement, en veillant à se cantonner à des observations étayées,
- Questionner uniquement les faits, en pratiquant les fameux « 5 Pourquoi »,
- Privilégier une présence attentive, et garder une parole brève,
- Respecter les personnes dans leur activité et comme experts de leur travail. L’idée n’est pas de conseiller mais de chercher à découvrir ce que vous ignorez.
L’écart entre le « dire » et le « faire »
Que ce soit au travers du Gemba Walk, mais plus largement dans toute interaction, l’analyse des écarts ouvre la voie à de multiples apprentissages qui peuvent allumer cette double boucle, tant au niveau individuel que collectif. Voici quelques points d’attention possibles :
- Travail prescrit vs. travail réel : Il y a couramment un écart entre le travail décrit par les process (prescrit) et la façon dont il s’accomplit, sans que cela ne soit anormal ou problématique. Vous trouverez dans cette divergence des enseignements utiles, soit pour ajuste les prescriptions et ainsi faciliter l’action des équipes (adaptation) ou pour repérer des problèmes ignorés par ceux qui pensent savoir mais subis par ceux qui font (dysfonctionnement).
- Organigramme vs. relations : Un organigramme ne décrit jamais complètement une organisation. On peut d’ailleurs en changer sans que rien ne bouge, ce qui devrait nous alerter. S’intéresser à la façon dont l’information circule vraiment et à toutes ces relations qui traversent un organigramme sans que ce dernier ne les capture donne de précieuse indication. Yves Morieux en donne une illustration convaincante à l’USI dans sa conférence Smart Simplicity. Vous y découvrirez ce qu’est un sociogramme.
- Retours d’expérience (Rex / Retex) : Observer ce qui vient d’être fait, idéalement à chaud, est une pratique collective qui permet d’identifier ce qui doit être maintenu ou renforcé, et également ce qui doit être ajusté ou corrigé. Cet exercice n’est pas réservé qu’aux forces armés qui le pratiquent naturellement, mais peut conclure un comité de direction, un projet ou une séquence amenée à se répéter.
Conclusion : L’amélioration du système
L’apprentissage en double boucle relève de l’investissement, en ce sens qu’il consiste à prendre du temps pour explorer et comprendre, afin de modifier la façon dont une organisation travaille et progresse.
Pour l’entrepreneur, c’est le chemin vers une autonomie progressive des équipes et une capacité d’adaptation précieuse dans un environnement mouvant, en partant du terrain, de là où tout part et là où tout revient.
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