Innovation et complexité – Ce que les armées peuvent apprendre aux entreprises et aux dirigeants

Et si un livre sur l’innovation militaire, S’adapter pour vaincre, écrit par un historien et officier des troupes de marine, Michel Goya, était un livre de management à ne pas ignorer ? Qui plus est compte tenu du mérite qu’il a d’éviter le travers du jargon anglo-saxon si courant des livres de cette catégorie.

Certains pourraient tiquer à l’idée de ce détour par les armées, mais relevons le défi de décaler notre regard avec Michel Goya pour observer comment ces organisations, au cours du temps, ont dû faire face à des transformations profondes de leur environnement et ont su trouver les ressources pour s’adapter à des univers en ébullition, incertains et complexes, sous le feu.

Les entreprises et leurs dirigeants y trouveront matière à réflexion pour penser et accompagner les transformations nécessaires dans un monde marqué par une accélération numérique qui ne paraît pas devoir ralentir. Aussi arrêtons-nous ensemble, et revenons au temps long pour mieux creuser les défis d’une organisation confrontée à l’évolution des techniques, au travers des trois points suivants :

  • Technologie et mesure, au risque d’obscurcir le réel
  • Trois freins souvent mal appréhendés
  • Deux pistes pour rester en prise avec le réel

L’illusion de la technologie ou des nombres comme unique solution pour faire face à la complexité 

A plusieurs reprises dans le livre, on mesure à quel point le réel et sa complexité sont des obstacles qui peuvent freiner, voire bloquer, toute tentative d’évolution. Que ce soit par sidération ou par incompréhension, cette difficulté à accueillir la complexité du réel conduit bien souvent à une réaction de défense naturelle, celle de ne rien changer, d’autant que les organisations mesurent mieux qu’on ne le pense le prix d’une transformation. D’où la question récurrente « mais pourquoi faire autrement ? ».

Cette réaction n’a cependant qu’un temps, surtout si l’urgence du changement devient trop forte. Une option est alors de chercher à réduire artificiellement la complexité, soit par la technologie, soit par la mesure. Avec pour objectif, à défaut de comprendre le territoire, d’utiliser une carte qui « l’absorbe » [1], au risque toutefois d’éliminer tout ce qui résiste à sa modélisation ou à sa mesure.

On observe ainsi une tentation du solutionnisme technique ou technologique. Celui-ci peut prendre deux formes :

  • Tout d’abord, l’introduction à tout va des nouvelles techniques ou technologies. Si cela donne l’impression de ne pas rester inactif et permet de les tester, il arrive parfois qu’elles se révèlent des « solutions sans problème » en l’absence d’une réflexion suffisante. C’est le cas de l’introduction des mitrailleuses dans l’armée française juste avant la guerre de 1870. Faute de doctrine claire, cette arme considérée comme miracle s’avère un échec douloureux.
  • Et ensuite la surenchère technologique qui peut conduire à une dispersion inconsidérée de ressources au détriment de solutions plus frugales ou humaines. Un des exemples donnés par Michel Goya est la multiplication des projets ambitieux de l’aéronautique allemande pour tenter de rétablir l’équilibre face aux alliés durant la seconde guerre mondiale, aux résultats si limités par comparaison à ceux de « petites » innovations relatives aux munitions (roquettes et fusées).

L’autre piste est de quantifier pour comprendre, afin d’ensuite agir puis mesurer les résultats. Si ce chemin porte souvent du fruit, dès que la mesure devient un objectif, le pire est à craindre. L’action de l’US Army au Vietnam en est l’exemple le plus éclairant du livre, où le kill ratio (nombre d’ennemis tués pour un tué américain) devient la principale mesure de l’efficacité de l’armée. Cela au prix d’une débauche de moyens et du développement d’une technostructure nécessaire « pour les innombrables indicateurs chiffrés qui leur servent de substitut à une réelle connaissance du Viêt Nam ». On retrouve ici l’idée de « gouvernance par les nombres » d’Alain Supiot pour qui la « quantification sert moins à représenter la réalité qu’à évaluer les performances [2]».

Cette double tentation de la technique et de la mesure, mal gérée, peut aboutir à masquer le réel, voire à le dénaturer, et donc se révéler un dangereux guide pour l’action. Ceci conduit naturellement à se poser la question des moyens nécessaires pour rester attentif à ce qui nous entoure, car comme le souligne Michel Goya, « L’observation de la société et de ses évolutions est devenue presque aussi importante que celle de l’ennemi ».

Trois freins trop souvent mal mesurés

Parmi les autres freins à l’innovation et à la transformation, trois sont illustrés régulièrement. Isolément, ce sont des problèmes qu’on retrouve dans beaucoup d’organisations et qui, combinés, augmentent la probabilité d’un échec douloureux :

1/ Le déficit de culture technique, ou en jargon le manque de « technology leadership »

La capacité à « bien voir » dans la technique des solutions à des problèmes réels suppose d’accepter de se frotter à ces techniques ou technologies. Aussi trivial que cela puisse paraître, l’enjeu est de taille : l’incapacité à évaluer la promesse d’une innovation devient un défaut dans des univers marqués par la technique, que ce soit en la rejetant trop vite ou en cherchant à en pousser l’adoption à tout prix. La lecture de S’adapter pour vaincre permet de comprendre qu’il y a là un sujet ancien, dont on peine encore à tirer les leçons. Cette méconnaissance est ainsi une des explications de la difficulté pour la cavalerie d’envisager abandonner le cheval au profit du moteur avant 1914 ou pour l’aviation de bombardement d’utiliser des outils de navigation électroniques avant 1942, alors que dans les deux cas la technologie existe.

Ce problème reste d’actualité en ces temps d’accélération numérique comme le souligne Yves Caseau, pour qui « il ne peut y avoir de succès pour une entreprise dans le monde numérique dans lequel nous vivons sans maîtriser les « codes » des systèmes d’information exponentiels » [3]. Cette transformation n’est d’ailleurs pas que technologique, elle est également culturelle comme indiqué par Fred Cavazza dans un billet récent [4].

2/ La séduction des concepts et des grands projets :

Il semble plus tentant de réfléchir à la guerre qu’on aimerait faire plutôt qu’à celle qu’il faudra mener, ou bien de privilégier les « gros paris » plutôt que de miser plus petit, avec un risque plus limité. On retrouve ici en partie le sujet du solutionnisme technique, mais la nuance mérite d’être creusée. Tout au long de l’ouvrage, nombreux sont les concepts dans lesquels des moyens faramineux ont été investis, que ce soit dans l’histoire de la marine britannique ou lors du développement des missiles balistiques aux Etats-Unis. « Par goût et parce que c’est le plus facile, les concepts usités s’appuient sur les possibilités, parfois fantasmées, des inventions techniques du moment » comme l’écrit Michel Goya, mais aussi car cela « a le mérite de mieux capter l’attention » des décideurs et aussi les financements, au détriment de solutions plus classiques et moins séduisantes. Au point parfois de « teste[r] les choses, jusqu’à provoquer des engouements et des bulles ». Difficile à la lecture de ces mots de ne pas penser à nombre d’initiatives sur la blockchain [5] ces dernières années lancée » par de nombreuses entreprises, avec peu de résultats.

3/ Le prisme de l’innovation radicale, un facteur limitant ?

A la lumière de Clayton Christensen [6], Michel Goya résume l’ensemble du sujet en quelques lignes : « Les armées, comme les autres institutions, ne sont pas conservatrices par nature. Elles apprécient les innovations radicales qui accroissent d’un coup leurs capacités, mais rechignent aux innovations de ruptures [7], car l’adoption de celles-ci demandent beaucoup plus d’efforts ». Dans le cadre militaire, une innovation de rupture conduirait à revoir les doctrines et la stratégie (et pour une entreprise à changer de modèle d’affaire, avec des impacts majeurs pour les clients). La meilleure illustration qu’il en donne est celle de l’arme nucléaire. L’atome est pour beaucoup à l’époque une solution pour dépasser les limites de l’artillerie ou de l’aviation de bombardement de la seconde guerre mondiale. Nombreuses sont les tentatives de son intégration dans les schémas connus par les différentes armes, jusqu’à l’obus atomique tactique (de courte portée), en dépit de limites d’emploi qui nous paraissent aujourd’hui évidentes.

On a sans doute là un des soucis fondamentaux de nos organisations actuelles, la tentation de privilégier la lecture radicale de toute innovation et par ricochet de passer à côté de leur potentiel de rupture. Ou à plus petite échelle, de chercher à introduire de nouveaux outils ou méthodes sans rien changer au produit ou au modèle d’affaire. Par exemple, en digitalisant un processus existant ou en introduisant un nouveau logiciel, sans profiter de ce changement pour revisiter l’existant et en s’abstenant d’étudier comment l’outil permettrait de le faire évoluer.

Rester en prise avec le réel, deux pistes

Bien plus que les freins, Michel Goya illustre comment les armées sont parvenues à tenir compte du contexte pour évoluer significativement, y compris sous le feu. Voici deux des motifs qui reviennent au long des chapitres que je retiens.

1/ Adaptation du terrain et expérimentation

L’adaptation phénoménale et en temps réel des soldats de l’armée française au tout début de la guerre de 14 est marquée par l’action d’individus au contact du champ de bataille et riches de leur expérience civile. Des initiatives individuelles, qu’on qualifierait aujourd’hui d’entrepreneuriales, voire d’intrapreneuriales, fleurissent sur l’ensemble du front pour surmonter les épreuves rencontrées. Comme par exemple le recours spontané au matériel téléphonique afin de rapprocher les observateurs de l’artillerie de la ligne front, ou l’abandon en quelques heures de l’attaque en ligne au profit de celle par demi-section, sans en référer au quartier général. Nombre de ces évolutions, « dans [les] méthodes et [les] équipements » sont « souvent à l’initiative des officiers combattants », voire de simples soldats.

Si beaucoup de ces innovations ne sont pas nécessairement nouvelles, leur multiplication et leur adaptation sont rendues nécessaires par le décalage brutal entre ce qui avait été préparé ou anticipé et la réalité du terrain. Cette réalité, cruelle, oblige à revoir ce qui avait été conçu en temps de paix et à l’adapter au choc du réel, en expérimentant de nouveaux usages, nourri d’une envie d’entreprendre à partir des ressources disponibles et par des coopérations de circonstance, ce qui n’est pas sans rappeler la démarche de l’effectuation, cette logique d’action des entrepreneurs. Il y a également là un rappel douloureux que la complexité du réel se mesure sur le terrain et que l’innovation ou l’expérimentation ne peuvent se faire uniquement en chambre. Leçon que retiendront progressivement les différentes armées en formalisant des démarches d’innovation, dont les techniques et les doctrines seront progressivement testées lors de grandes manœuvres.

2/ Partage de l’expérience et circulation de l’information

Autre motif récurrent, la variété des partages d’expérience et des apprentissages, et la rapidité de leur diffusion, résumées en un paragraphe : « Ce processus de transformation est largement spontané, les unités inventant de nouvelles méthodes. Les plus efficaces se diffusent par le flux montant et descendant des comptes-rendus et des ordres selon le modèle en spirale ou horizontalement entre unités voisines ». L’émergence de ces solutions au plus près du terrain se combine avec un travail plus structuré de recherche et développement (R&D) organisé au niveau des états-majors pour améliorer les équipements, les organisations et les doctrines d’emploi. Ce double travail d’innovation (bottom up et top down) est partagé par des canaux d’information qui suivent la même logique : ce qui se passe sur le terrain est remontée par voie hiérarchique d’une part, et ce qui mérite de l’être, fruit de ces remontées ou du travail de R&D évoqué plus haut, est partagé à grande échelle par une communication descendante et structurée.

Les flux d’information, tout comme le développement de nouvelles solutions, ne sont pas que verticaux. Pour les premiers, la diffusion se fait par capillarité entre unités ou entre individus, qu’ils soient d’une même famille ou d’un même réseau, tel cet officier en route vers la Belgique averti de ce qui s’est passé à Dinant quatre jours auparavant. De la même manière, les innovations naissent de la « confrontation de différences » jusque-là peu imaginables et de fertilisations croisées entre militaires et civils appelés sous les drapeaux, riches chacun de leurs perspectives et savoirs jusque-là cloisonnés. Rien de surprenant à cela me direz-vous en ces temps d’équipes pluridisciplinaires, d’innovation ouverte, de design thinking, de lean management ou de hackatons. Avec une différence de taille qui devrait nous faire réfléchir : les outils de communication de l’époque étaient bien éloignés de ceux que nous avons aujourd’hui.

Goya, historien de l’innovation militaire, offre donc au lecteur de précieux éléments de réflexion issus d’une organisation humaine, l’armée, dont la profondeur d’expérience en matière de changement et d’adaptation permet de mettre en perspective, penser et accompagner les problématiques de transformations nécessaires qui se présentent à l’entreprise. La conclusion de S’adapter pour vaincre élargit son propos, à l’aide de multiples références à des ouvrages de sociologie, de stratégie et de management. Autant d’outils et d’éclairages stimulants. Cette partie, peut-être la plus dense et la plus riche, sait dans un même mouvement concilier une érudition ouverte bien au-delà de la chose militaire et une accessibilité en rendant la lecture nécessaire à tous ceux, dirigeants ou non, confrontés à ces mouvements de transformation profonde de nos entreprises. Avec à la clé ces trois leçons essentielles et pourtant si évidentes :

  • Il est illusoire, même si tentant, de croire possible une gestion centralisée et verticale du changement. La complexité du réel est trop forte pour prétendre le contrôler.
  • Le terrain ou la base sont à la fois le point de départ et le point d’arrivée de toute transformation, puisque lieu de confrontation au réel et que c’est là qu’auront à changer les habitudes.
  • Le pilotage d’une transformation, « chaos organisé », est avant tout un travail de « maîtrise de tensions » et de gestion de polarités, par nature difficile et toujours à reprendre.

  

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[1] Défaire la tyrannie du numérique ?, Hubert Guillaud, InternetActu, octobre 2019

[2] Quand les nombres nous gouvernent, Alain Supiot, Revue Etudes, septembre 2016

[3] Systèmes d’information et transformation digitale, Yves Caseau, 28 février 2019

[4] L’accélération numérique implique un changement de mentalités, Fred Cavazza, 18 mars 2019

[5] What’s Blockchain Actually Good for, Anyway? For Now, Not Much, G. Barber, Wired, octobre 2019

[6] The Innovator’s dilemma, Clayton Christensen, 1997

[7] Innovations de rupture qui dans le cadre militaire conduiraient à revoir les doctrines et la stratégie. Et pour une entreprise à changer de modèle d’affaire, avec des impacts majeurs pour les clients.

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