Deux lectures matinales se télescopent :
– Celle d’un billet de Superception qui décrit les problèmes de management déclenchés par le recrutement d’un nouveau dirigeant chez Twitter, brutal, afin de transformer l’entreprise plus rapidement (« La destruction créatrice ne fonctionne pas en matière de culture d’entreprise »),
– Une autre par Philippe Silberzahn, qui pointe avec justesse à la fois la richesse que recouvre l’expression « Culture d’entreprise » et la difficulté à rendre utilisable ce concept (« Stratégie et identité: Les trois problèmes avec la notion de culture d’entreprise »).
Comme le pointe très justement Loic Le Morlec dans un tweet, il y a une « croyance selon laquelle une pratique managériale (positive ou pas) [suffirait à changer] une culture ». Le 1er article illustre bien en quoi ceci est vain. Vouloir changer sa culture en détruisant la précédente est une énorme erreur : cette volonté ne peut qu’être vécue comme une attaque contre les personnes ou l’organisation, et certainement pas comme une simple remise en cause des processus. Au point de déclencher une réaction d’ordre immunitaire ou un effondrement.
Cette vision réductrice est une mauvaise réponse (sans doute en raison de son apparente simplicité) à un véritable défi : comment accompagner une entreprise pour évoluer dans son fonctionnement.
C’est ici que le 2nd billet permet de prendre de la hauteur. Le détour par l’idée de modèle mental est précieux. Une culture d’entreprise est tissée de modèles mentaux. Les révéler et en permettre la prise de conscience est une piste pertinente pour permettre l’action. Ils ont « une grande puissance à la fois explicative […] et performative (ils constituent un point d’entrée dans l’organisation permettant d’agir concrètement pour dénouer des blocages) ».
Nos actions, individuelles comme collectives, sont marquées par de multiples tensions qui nous structurent, entre des paires de pôles opposés. Si ces tensions sont inconscientes ou subies, elles peuvent freiner ou bloquer l’action ainsi que nourrir des injonctions paradoxales qui relèvent de la maltraitance.
Tout l’enjeu est alors de les nommer afin de pouvoir, petit à petit, en faire des moyens qui guident l’action collective, quitte à s’en éloigner . A l’image des biais qui influencent nos décisions, ces modèles mentaux ont structurés nos succès passés et la culture d’une organisation : « L’accumulation de décisions au cours du temps sur la base des modèles mentaux crée progressivement un univers de référence qui constitue la culture de l’organisation ».
Ces tensions structurantes ou modèles mentaux ne sont en eux-mêmes ni + ni -. Ils peuvent par contre se révéler inadaptés, voire destructeurs, en fonction du contexte.
Toute la question devient dès lors comment libérer de nouvelles énergies en s’appuyant sur ces tensions. Et certainement pas en les niant ou en imposant brutalement de nouvelles.
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Photo d’illustration de Suzanne D. Williams via Unsplash