Formation continue de l’entrepreneur, chapitre 2
Se former est, pour un entrepreneur, un enjeu clé (La formation continue de l’entrepreneur : une nécessité, pas un luxe), en dépit de la pression du quotidien.
Pour lui comme pour ses équipes, le travail est le premier levier de l’apprentissage, et le terrain l’un de ses lieux privilégiés. C’est également une bonne façon d’orienter et guider l’action collective.
Toutefois, apprendre ne suffit pas. Il faut aussi désapprendre.
Pourquoi ? Parce que nous vivons dans un monde où ce que nous savons peut devenir un frein : dans un environnement mouvant, nos certitudes peuvent gripper notre capacité à nous adapter. Sans compter que, comme entrepreneurs, nous demandons à nos équipes de se former et d’évoluer, en oubliant parfois de nous appliquer cette exigence.
La formation continue n’est pas qu’une question de compétences, c’est aussi une question de lucidité, qui commencepar reconnaître que nos connaissances, nos méthodes, nos croyances même, peuvent nous aveugler.
Je vous propose aujourd’hui de réfléchir à comment désapprendre.
L’illusion de la connaissance
Nous sommes tous guettés par deux illusions, celle du contrôle et celle de la connaissance. Richard Feynman, prix Nobel de physique, nous met d’ailleurs en garde : « Il ne faut pas se mentir – et on est la personne la plus facile à duper. »
Ce sujet revient souvent dans les interactions avec mes clients : pas simple de se départir de solutions qui ont fonctionné et de réflexes obsolètes, terriblement difficile de remettre en question ce qui nous a réussi jusqu’à maintenant. Il faut être suffisamment lucide et en vérité sur notre action.
Richard Feynman avait proposé une technique d’apprentissage dont je ne peux que confirmer la puissance. La meilleure façon d’apprendre est de parvenir à transmettre un sujet, au point d’être capable de l’enseigner avec succès à un enfant de 5 ans. Ce qui oblige à affiner sa propre compréhension, et à renforcer la boucle d’apprentissage. L’exercice est redoutable. Il révèle nos lacunes, nos approximations, nos angles morts.
Apprendre de la sorte permet de comprendre en quoi désapprendre revient à aller plus loin.
Se détacher pour apprendre
Adam Grant, psychologue du travail et des organisations et professeur à Warton, va dans le même sens. Un de ses livres de 2021, intitulé Think Again, nous donne des pistes concrètes pour surmonter l’inconfort de pour désapprendre afin de réapprendre.
Une idée majeure qu’il propose va nous servir de guide : Il est nécessaire de se détacher pour désapprendre.
Voici la définition qu’il donne de l’attachement : « ce qui nous empêche de reconnaître que nos opinions sont à côté de la plaque et de les reconsidérer. » (C’est probablement la raison pour laquelle Daniel Kahneman, dont je conseille régulièrement la lecture, souligne que ce livre est un moyen précieux pour « repenser ses croyances et ses opinions »).
Adam Grant propose deux modalités, nécessaires et complémentaires :
- détacher le présent du passé,
- détacher ses opinions de son identité.
La première idée est proche d’un mantra réglementaire dans le monde de l’investissement : les performances passées ne garantissent pas les succès futurs. Dit autrement, avant toute décision, il convient de ne pas se limiter aux preuves du passé qui confirment ce que nous pensons. Nous devons prendre le temps d’identifier ce qui aujourd’hui diffère d’hier, et qui doit être pris en compte tant dans l’analyse d’un problème que dans la recherche de la solution adéquate. Si vous souhaitez creuser ce point, je vous renvoie aux réflexions de Daniel Kahneman déjà cité et Olivier Houdé évoqué dans un autre billet de ce blog, La prise de décision : entre rationalité et intuition.
La seconde va dans le même sens et peut représenter un obstacle douloureux à surmonter pour chacun. Grant nous invite à détacher nos opinions de notre identité : Nos idées ne sont pas qui nous sommes. Autant l’identité est relativement stable, autant nos opinions peuvent fluctuer face à un monde irréductiblement plus complexe que nous ne le souhaiterions. Confondre les deux n’est jamais sans conséquence.
Conflits opérationnels et relationnels
Pour revisiter nos croyances et les confronter à la réalité, Adam Grant propose de faire un pas de côté, grâce à une étude qui a mis en évidence un levier de performance inattendu pour moi, la place des conflits dans la vie d’une équipe.
Constat : les équipes les plus performantes ne sont pas celles qui évitent les conflits mais celles qui savent les utiliser. À une condition : que ces conflits restent centrés sur les problèmes et non sur les personnes.
Il apparait que les équipes les moins performantes étaient plus marqués par des conflits relationnels dès le début de l’observation, ce qui reportait le travail sur les problèmes opérationnels. Si cela s’améliorait dans le temps, le fait d’avoir repoussé les débats opérationnels conduisait à des échecs faute d’avoir redressé la barre assez tôt.
A l’inverse, les groupes centrés sur des conflits opérationnels avaient une performance de long terme supérieure. Ils laissaient émerger des optiques concurrentes favorisant l’analyse des problèmes, en dépit des problèmes relationnels existants.
Cette étude livre donc trois pistes que je vais détailler plus avant, la première directement tirée d’Adame Grant et les deux autres un peu décalées :
- Favoriser la confrontation opérationnelle,
- Repartir sur le terrain,
- Dépasser le conflit relationnel.
Penser ensemble avec les frères Wright, pour progresser
Grant détaille cette logique de confrontation opérationnelle en se référant à Orville et Wilbur Wright, pionniers de l’aviation, constructeurs et pilotes. Ces deux ingénieurs étaient connus pour leurs disputes incessantes, qui pouvaient durer des jours entiers.
Leurs débats, parfois âpres, étaient le fruit d’une éducation dans laquelle la confrontation intellectuelle était la règle, dans un cadre contrôlé. Ils pouvaient s’éterniser, à la fois par plaisir et désir de progresser.
Les frères Wright parlaient eux de penser ensemble. Leurs disputes étaient un moyen de progresser dans leur compréhension. Cela se faisait en sécurité, psychologique, conduisant à ce que des désaccords mêmes vifs puissent faire émerger des solutions inattendues.
Grant nous encourage à nous entourer de « généreux désagréables » — ces critiques bienveillants, qui ne nous confrontent pas par sentiment d’insécurité, mais parce qu’ils ont à cœur de progresser
Repartir sur le terrain
Désapprendre, c’est également revenir à la source d’un problème. Trop de décisions sont prises en décalage avec les réalités opérationnelles. Rien de mieux que de descendre sur le terrain, où les problèmes révèlent leur vraie nature.
Cette idée rejoint la logique 4C proposée par dansRéussir ses décisions stratégiques de Michael Ballé, Godefroy Beauvallet et Sandrine Olivencia et décrite dans le billet La pensée 4C, pour « mieux penser et décider ».
Sortir de son cadre permet de se confronter à ses certitudes, de comprendre si elles nous rapprochent ou nous éloignent du réel. La résolution d’un problème commence par son observation in situ, dans son contexte et non à travers le prisme déformant de présupposés, qu’ils nous soient propres ou ceux de ceux qui nous entourent et nous conseillent.
Dépasser le conflit relationnel, ou comprendre avant de juger
Face à un comportement qui nous semble absurde, notre première réaction est souvent de juger : Il est incompétent. Elle est mal intentionnée. C’est oublier que la plupart du temps, tout comportement a une rationalité dans son contexte. C’est une leçon de l’intelligence des acteurs, comme le soulignent Michel Crozier, François Dupuy et bien d’autres.
Ce que je ne comprends pas en effet devient beaucoup plus clair lorsque je cherche à creuser la bonne raison pour laquelle cette personne n’agit pas conformément à mes attentes.
Parmi les questions à se poser : Quelles contraintes cette personne subit-elle ? Dans quel système est-elle immergée ? Quelles informations lui manquent ? Quelle autonomie cherche-t-elle à préserver ?
Un client, un jour, me confiait son exaspération face à une alter ego dont les décisions lui semblaient incompréhensibles, collègue qui jusqu’à ce jour semblait pertinente dans nos échanges. Jusqu’à ce qu’il découvre qu’elle était prisonnière d’un jeu de pouvoir interne dont il ignorait tout.
Faute de comprendre, il nous arrive de basculer dans une posture qui accentue le conflit relationnel, que vous pouvez dépasser à condition de revenir à la dimension opérationnelle, au moyen de cette intelligence des acteurs.
Si vous souhaitez creuser ce sujet, je vous renvoie à une chronique vidéo sur le sujet, Vos collaborateurs sont intelligents !
L’incompétence inconsciente : le vrai défi
Une matrice efficace pour résumer tout cela, dérivée semble-t-il des phases d’apprentissage de Abraham Maslow :
L’apprentissage part de l’incompétence consciente pour arriver à une connaissance ou une compétence tacite ou enfouie, que je ne sais même plus avoir.
Tout le sujet de désapprendre est de se concentrer sur la quatrième case, en bas à droite, et pour être plus exacte sur une variante de cette case : chercher à lever le voile d’ignorance qui recouvre ce que vous ne savez pas, ou plutôt ce que vous croyez savoir.
C’est dans cette dernière zone que se joue l’essentiel, ces angles morts qui peuvent obscurcir le jugement de l’entrepreneur. Et ce sans toucher à vos votre identité.
Alvin Tofler le résumait en une formule : « Les analphabètes du XXIe siècle ne seront pas ceux qui ne savent ni lire ni écrire, mais ceux incapable d’apprendre, de désapprendre et de réapprendre. » Pour vous bien sûr qui entreprenez, comme pour vos équipes.
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Photo : @Tamiko Thiel